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航空工业西飞民机AOS运营管理体系建设纪实

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西飞民机管理体系架构

2016年底,航空工业及所属中航飞机站在新时期经济全球化的视角积极谋划支线民用航空制造业的未来发展,对民机业务进行大力整合,组建了中航西飞民用飞机有限责任公司,这是落实我国民机产业发展战略的重要举措。成立伊始,西飞民机即面临着内外部业务界面不清晰、管理不规范以及流程制度缺失等问题。为满足客户、股东、上级机关及外部体系的要求,实现西飞民机的长远发展,必须建立一套适合民机产业发展的管理体系。

近年来,航空工业为构建具有航空工业特色和国际竞争力的管理体系,推动集团公司业务管理升级转型,增强核心竞争力,全面推进AOS流程体系建设,发布了AOS流程体系建设的方法和工具,并组织相关的培训和交流活动,这为西飞民机AOS流程体系提供了方法工具和实践经验。

在西飞民机运营管理体系构建初期,是参考原军机生产模式还是对标波音、空客直接一步到位建立国际先进的管理体系,公司内部是存在争议的。最后经过数轮研讨并参考航空工业指导意见得出结论,构建具有民机特色的管理体系。所谓民机特色,就是以市场和客户为导向和目标,将市场和客户的要求转化为企业内部的需求,并通过企业的管理流程和活动对需求进行承接和贯彻,为企业的生存赢得生机。西飞民机经营财务部管理创新室主任郝兴勇介绍道。

航空工业提供的全生命周期管理方法给出了统一的业务流程体系建设路径,规定了完整的业务流程管理阶段。西飞民机在构建流程体系的过程中,根据民机产业发展实际情况在各阶段对相关步骤进行了取舍,方法工具的选用做到了结合实际合理的吸收和应用。

吉祥游戏大厅下载,西飞民机业务流程顶层框架

抽象化模型表达

运营管理是对企业业务流程进行系统化的设计、指挥和控制,使这些流程把输入要素有效地转化为提供给内部顾客和外部顾客的服务或产品。为明确运营管理体系建设的逻辑关系,西飞民机对管理体系关键的因素、相关的关系及实施路径等进行了抽象化模型表述,提炼了管理体系构建的两个基本公式。

公式1:Y=f

从公式1出发,首先要通过战略的解读,将战略目标转化为运营绩效目标,找到Y,然后对影响运营绩效的关键要素进行分析与设计,并对要素之间的关联法则进行分析与设计。

公式2:目标-现状=差距与努力的方向

从公式2出发,首先要通过战略解读与对标分析对公式1中的每个要素进行目标的分析,然后对之进行现状的对照,从中找出差距与问题,从而明确运营体系变革的方向。

以需求为导向进行顶层设计

针对核心的内外部利益相关者,西飞民机对相关者的期望进行详细解读,将各关键需求和期望转换为关键成功因素,并结合西飞民机最终目标实现商业成功进行分析,确定了当前阶段的运营目标,即确保新舟700型号的研制成功和新舟60/600的客户运营成功。通过解读战略、分析利益相关者需求及梳理关键成功要素的结论,运用业务画布9要素分析法确定公司核心能力需求,最终形成公司的16个顶层核心能力。

通过对波音公司、空客公司、ATR及APQC进行详细分析对比,西飞民机逐步确定了顶层业务架构设计的原则和标准:战略牵引、先进性与适用性相结合的原则、颗粒度均衡原则、MECE原则、端到端原则、系统工程原则等,为运营管理体系建设指明了前行的方向。

设计业务流程架构

考虑到自身的战略目标任务分解,西飞民机对APQC的标准流程架构进行了调整,形成了民机特色业务流程框架:围绕主价值链,重点建设飞机研发和服务能力;结合公司特点突出营销/公共关系/合规领域;基于总装集成小核心、大协作的开放式供应链的特点,将采购流程提升到业务域层;将项目管理配置到核心流程类并提升到业务域层。最终,西飞民机确定了16个业务域、92个流程组和500余条最小流程,通过对业务流程框架前三级流程进行定义,明确流程的输入输出、目标、流程所有者、流程绩效、管理策略等内容,为下一步的流程开发提供了详实的依据。

流程开发与体系构建

构建以业务流程为核心的管理体系,建立与业务流程框架匹配的文件体系,以文件为载体固化开发的业务流程,通过文件的发布来发布业务流程,是西飞民机扎实推进AOS运营管理体系的真实写照。经过一年多时间的努力,西飞民机共计发布流程体系文件718份,全面覆盖了公司各项业务,确保各项工作的开展有法可依。

目前,西飞民机管理体系完成初步构建,进入体系运行和实施阶段。运营管理体系的确立,便于公司以流程体系为基础系统分析和解决管理中的问题,积极优化各级组织职责,推动合规与流程的融合,最终为各项业务的开展建立了统一的基线,更为外部体系审核、公司审计等专项任务奠定了坚实的基础。

企业管理体系的建设是一项持续、长期的工作,需通过持续不断的优化和改进才能保证体系适应内外部需求的变化,保障公司健康向上的运营。未来,西飞民机将继续以问题为导向持续优化,推进流程体系落地,提升管理创新能力,以更好满足客户和利益相关方对公司的需求。

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